跨国并购交易对象与方式的选择是影响并购成功率的主要因素之一。学界对跨国并购交易对象与方式有不同视角和标准的分类，我们依据中国企业跨国并购的案例研究，从影响并购成功率角度，以是否存在合作基础作为交易对象的分类维度，以完成收购标的所需的次数作为交易方式的维度，提出新的分类。
　　四个并购交易类型

　　合作基础是指并购双方在并购交易之前存在的合作关系，而不论其中的合作内容和方式，可分为两种情形：

　　(1)存在合作基础，(2)缺乏合作基础。

　　收购次数是指针对某个特定的收购标的，收购方所采取的交易方式，也可分为两种情形：

　　(1)一次收购标的物整体，(2)多次收购，每次收购整个标的物的部分。

　　组合以上两个维度，我们得到一个跨国并购交易新分类：

　　位于(无合作基础、一次收购)方格的收购方式可称为“跃进”，即收购双方在收购交易之前并不存在合作基础(单纯的产品交易不属于合作)，收购方一次性收购标的物的全部。许多跨国并购案例属于这一类型，例如TCL集团收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。今年初，三一重工收购德国普茨迈斯特公司也是这样，尽管三一重工总裁向文波表示，三一重工对普茨迈斯特公司有较多的了解。竞争对手之间的了解与合作伙伴之间的了解存在本质上的区别，不可同日而语。

　　位于(有合作基础、多次收购)方格的收购方式可称为“渐进”，即收购双方在收购交易之前存在合作基础(营销合作、技术合作、生产合作，战略合作等)，收购方分多次收购标的物的全部，每次只收购标的物的某个部分。这个类型的案例并不多见。

　　位于(有合作基础、一次收购)方格和(无合作基础、多次收购)的收购方式可称为“准跃进”或“准渐进”。前者案例较多，例如美国万向公司在美国的多起收购、中国化工集团收购法国安迪苏公司和罗地亚公司有机硅业务。后者案例甚少。

　　渐进式收购三洋

　　海尔集团收购日本三洋电机是“渐进”型的一个代表性案例。早在2002年1月，海尔与三洋就开始建立了战略合作关系，双方合作的主要内容包括以下四个方面：(1)三洋充分利用海尔的销售网络，在中国市场销售三洋品牌产品;(2)在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”，在日本市场销售海尔冰箱和洗衣机等家电产品;(3)双方在生产基地方面进行合作;(4)扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作，在技术和人员交流上进行合作。

　　以上多方面的合作，有些项目达到了预期目标，有些项目的结果并不理想。但从之后的收购行为来看，这些合作毫无疑问地为成功收购奠定了坚实的基础。

　　此后，海尔分三次收购三洋家电业务。第一次发生在2006年的日本，收购三洋在日本的电冰箱研发业务。第二次发生在2007年的泰国，收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂。第三次发生在2011年的日本，从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。

　　海尔收购三洋的渐进性主要体现在两个方面：

　　一是在收购交易之前，收购双方有多年的合作经历。2002年，海尔与三洋开始全面的战略合作，这种合作为后来的三次收购奠定了坚实的基础。据我们的案例研究，合作双方是否存在合作基础，是中国企业跨国并购成败重要的“分界线”：拥有合作基础的收购成功率远远大于没有合作基础的收购。其中的逻辑并不难解释：学界几乎一致地认为，收购后的文化整合/融合是收购成功的关键之关键。因此，有人建议，应在收购启动之时就开展文化整合/融合，这样可以提高收购成功率。当收购双方拥有合作基础，而后来某方收购另一方时，可以理解为收购方在双方合作启动时就开展了文化整合/融合，这必将大大地提高收购的成功率。而当双方没有合作基础时，收购交易是第一次接触，其后的风险自然更大。在交易过程中还有一个时间因素，“闪电式”交易(即在1个月或几个月内完成交易)的风险又大于1年以上完成交易的收购。

　　二是分三次收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。如果我们把三洋在日本、东南亚的白色家电业务视为一个整体，那么针对这个标的物，海尔不是一次性地全部收购，而是分三次历时五六年才完成收购。这种多次收购交易方式并不多见。当收购标的物达到一定的规模时(1亿美元级以上)，多次收购，每次收购其中的一部分，其收购成功率理应大于一次性整体收购。这就是我们早就指出的跨国并购交易成功的法则之一：少吃多餐。

　　当拥有合作基础且多次收购在某个收购案中同时存在时，我们称这类收购为“渐进”型。从逻辑上看，拥有合作基础的收购案成功率高于没有合作基础的，多次收购的收购率高于一次收购的，因此，在其他因素相同或相近的情况下，渐进型收购的成功率必定高于“跃进”型和“准渐进”或“准跃进”型。

　　海尔采取“渐进”型跨国并购交易方式，恐怕不是事前设计的结果，而是随情势变化，顺势而为，水到渠成的。