企业管理咨询实务考点精讲:1.2管理咨询基本程序

第二节 管理咨询的基本程序

　　管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。

　　一、业务洽谈
　　（一）获取咨询需求信息
　　（二）初步洽谈
　　初步洽谈是管理咨询机构获取需求信息后与企业的初步交流。
　　（三）预备调查
　　预备调查的目的不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为顺利进行项目洽谈铺平道路。预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。
　　（四）拟定项目建议书
　　1 项目建议书及其作用
　　项目建议书是咨询机构在对企业进行预备调查之后（部分项目可能并未开展预备调查），向企业说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，以说服企业向咨询机构委托咨询项目的书面材料。
　　项目建议书的主要作用是：
　　（1 ）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。
　　（2 ）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。
　　（3 ）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。
　　2 ．项目建议书的主要内容
　　项目建议书的内容一般包括：
　　（1）项目背景和目的项目的背景和目的是指企业提出咨询需求的内外环境和咨询要达到的目的。此部分是项目建议书的引言，具有确定基调的作用。
　　（2 ）企业面临的问题
　　第一，明确地表述出企业存在的问题并做必要的解释。对问题的表述和理解可能与企业原来的认识不完全一致。只要实事求是、有足够的理由说服企业，是会得到企业的认可和好感的。
　　第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。证明资料不在多，重要的是要有力度，观点要鲜明。
　　第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易度和成效性。阐述的时候尽量用事实和数据支持．少用一般推理。如果缺少事实和数据支持，可不说或少说。
　　上述三点是预备调查的结果和精华，是反映管理咨询机构水平的最有力证据之一。
　　（3 ）解决客户问题的技术思路和方法
　　这一部分重点是体现管理咨询机构的专业能力。解决问题的技术思路与方法必须结合企业的实际问题，有针对性的阐述，要简单明了，言简意赅。
　　（4 ）项目内容和成果描述
　　项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成后以何种方式体现咨询结果
　　在项目建议书中，应明确指出项目所包括的具体内容和边界。这不仅要考虑技术因还要考虑商业因素。
　　项目内容的确定相对容易，但要想清晰地界定项目的边界则不是一件轻松的事情。由于在业务洽谈阶段，管理咨询机构不可能对企业情况有非常深人的了解，因此，项目的边异往往不可能有非常准确的界定，而只能是尽量准确，以保证未来在项目运作时不会出现工作量或工作难度大幅度增加的情况。
　　在项目建议书中应对项目的成果进行界定。项目成果一般包括三类：一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。每一类工作成果以何种方式体现和提交，应当有清晰的界定。
　　某些情况下，此部分可能还包括项目成果的验收标准。咨询成果的验收无法完全以量化的方式进行，只能是定性和定量的结合。
　　（5 ）项目时间进程和初步计划在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行主要里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。项目初步计划一般包括以下内容：主要工作步骤、工作顺序与衔接、每个步骤所需时间、项目主要里程碑等。
　　（6 ）项目组构成与分工
　　一般情况下管理咨询机构成立咨询项目组，企业也成立相应的小组对接。由于企业方面人员还要忙于正常业务，所以，在咨询的诊断阶段和拟定方案阶段，他们一般不参与具体工作，但应参加讨论，发表他们的意见。在方案讨论确定阶段，他们一般不参与具企业方面必须认真。
　　在项目建议书中一般不需要提供完整的项目组成员名单，但项目总监（项目董事）、项目经理等核心成员则必须有所介绍。当然也可以提供几个备选人员，由企业最终确定。
　　（7 ）管理咨询机构简介
　　一般包括管理咨询机构资质（公司背景、专业强项和成功案例）、咨询团队简介（人员构成、主要经验、核心成员简介）、采用的咨询方法和技术的详细说明（专有或专利方法的详细解释）。
　　管理咨询机构对曾经操作过的、与企业项目比较相近的项目进行详细描述往往大有裨益。当然，列出以前客户的资料，必须事先征得其同意，并在保密协议规定的范围内披露，不能违背管理咨询机构对客户的保密原则。
　　3 项目建议书编写的要求
　　（1 ）深度合适
　　项目建议书内容的阐述深度，应方便客户理解，并为企业最终决策提供必要的依据。切忌故弄玄虚，让企业摸不着头脑。
　　（ 2 ）具有针对性
　　项目建议书应针对企业的特定问题“量身定做”而不能泛泛而谈。它的针对性主要体现在三个方面：对企业问题的理解、解决思路和项目成果。
　　（3 ）具有体系性
　　即使在项目建议书阶段，管理咨询人员可能仍然没有见到企业中将影响购买决策的人。因此，即使对咨询项目的执行方式已经达成了口头一致意见，仍然应该将其详细地、具有体系性的表达出来，以便企业中那些不太知道相应咨询项目、但具有购买决策权的人阅读。
　　（4 ）以适当方式表达
　　项目建议书多以幻灯片（ Power Point ）方式完成。由于幻灯片的表达方式简练，客户不一定能够很好理解。因此管理咨询机构往往需要现场向企业讲解建议书，并回答企业的相关疑问，与企业进行沟通。
　　建议书也可以用 Word 方式完成。这种方式一般人阅读比较习惯，能够较好地理解管理咨询机构的表述。具体以何种方式完成建议书，应根据项目的具体情况而定。
　　（五）展示管理咨询机构实力
　　早期国内管理咨询机构实力的展示，更多地是通过项目建议书展示的方式进行。但随着国内管理咨询行业的不断发展，企业对管理咨询机构的实力展示提出了更高的要求，即采用招投标的方式。应该说，规范的招投标是对管理咨询机构实力展示要求最全面、最严格的一种方式。以下分别介绍两种不同的展示做法。
　　1.项目建议书的常规展示
　　（1 ）演示前的准备
　　在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：
　　① 演示的时间与地点；
　　② 企业对演示说明的期望；
　　③ 正式演示说明和讨论所允许的时间；
　　④ 参加和听取演示说明的企业人员有哪些，他们各自的兴趣何在；
　　⑤ 企业还邀请哪些管理咨询机构参加演示说明会；
　　⑥ 演示说明会的目的是什么。
　　通过认真的准备，管理咨询人员要把本管理咨询机构对企业问题的理解、解决方案以及质量保证等情况真实地展示出来，争取得到企业的认可。
　　（2 ）演示需要注意的问题
　　① 逻辑清晰
　　建议书的演示中要有一条清晰的逻辑主线，让企业了解管理咨询机构到底是怎么想的，并对管理咨询机构的实力做出准确的判断。
　　② 突出重点和特色
　　建议书的内容一般较多，但企业给每个管理咨询机构演示的时间不会太长。因此，要根据企业的特点有重点地给企业讲解，突出特色，以争取其关注。
　　③ 给企业提问的机会
　　通过企业的提问可以知道其关注点，并给出相应的回答。这对企业有效地理解建议书会起到很大的帮助作用。
　　2 咨询项目的招投标展示
　　（1）咨询项目的招投标过程
　　随着管理咨询行业的逐步成熟和企业内部管理的规范，招投标正在成为企业选择管理咨询机构的重要方式。
　　咨询项目的招投标是以订立咨询合同为目的的民事活动，属于订立合同的预备阶段。招标和投标是整个程序中的两个主要步骤。
　　管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、讲标、评标和中标五个过程。
　　招标是指企业事先公布有关咨询项目内容、条件和要求，邀请管理咨询机构参加投标。招标的程序包括编制招标文件，发布招标公告与投标邀请书，审查投标人（管理咨询机构）的资格等。投标是指管理咨询机构按照企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。程序包括编制投标文件、投标等。
　　投标文件一般包括：
　　① 与管理咨询机构资质相关的文件，如营业执照、各类证书、各类专项咨询（如财务咨询）的资质等。
　　② 与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。
　　③ 与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。
　　④ 与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、管理咨询人员的水平、类似项目的经验等。
　　⑤ 与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。
　　讲标是指企业将所有的投标文件启封揭晓后，由投标人对投标文件进行讲解演示，并与客户进行充分沟通的过程。
　　讲标使企业能够对投标人的项目建议书、商务报价、项目组织安排等有一个充分的了解，并和其它投标机构的情况进行对比。
　　评标是指对投标文件及管理咨询机构的建议书、现场表现等，按照规定的标准和方法进行评审，选出最佳投标人。评标是招投标活动中的核心环节。
　　中标是指企业的评标委员会（评标小组）根据中标条件和评标标准程序选出符合招标要求的投标人（管理咨询机构），并宣布确定由其承担项目的过程。中标人（管理咨询机构）确定后，企业应向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和投标人具有法律效力。
　　（2 ）管理咨询机构的实力展示
　　讲标的过程实际就是管理咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是企业对管理咨询机构实力的评价过程。在这个过程中需要展示多个方面的能力，一部分能力是通过现场来展示和评价，另一部分能力则是在讲标过程前后通过其他方式来展示并由企业进行评价。具体来说，管理咨询机构需要向企业展示的内容主要包括：
　　① 管理咨询机构
　　这是管理咨询机构实力展示的基本材料，一般包括管理咨询机构简介、宣传册、营业执照、荣誉证书等。
　　② 管理咨询机构的规模和专长
　　管理咨询机构的规模主要从公司管理咨询人员数量、年咨询收人、客户数量等方面说明。专长则从公司管理咨询人员的专业结构、项目专业和行业结构、公开发表的文章与公开出版的书籍等方面加以体现。
　　③ 相关项目的案例经验
　　企业主要关心三个方面的相关案例经验：一是同行业的经验。即管理咨询机构是否了解客户所在行业的主要状况、特征、未来发展趋势，以及这些因素对企业管理工作的影响；二是同类咨询内容的经验。即管理咨询机构是否成功做过此种类型的咨询项目，是否具有这方面的专长；三是同类胜质企业的经验。即管理咨询机构是否为同类性质的企业成功做过咨询项目。这里的企业性质主要指企业的规模和所有制形式，不同规模和不同所有制企业的管理往往具有不同的特点，而相同规模和相同所有制企业在某些方面具有共性。
　　④ 知识储备与专业研究
　　管理咨询机构的能力不仅体现在项目上，也体现在知识的积淀上。因此，管理咨询机构及其管理咨询人员是否经常在各类公开媒体上发表有影响力的文章，是否将自己的管理经验加以总结以公开出版物的形式公之于众，甚至管理咨询机构内部是否有完善的知识管理体系，都是企业希望考察的内容，也是管理咨询机构需要向企业展示的。
　　⑤ 重点客户的评价反馈
　　现在，越来越多的企业不仅仅是通过听管理咨询机构介绍来了解其案例经验，还要选择几家有代表性的企业进行电话回访甚至与这些企业的关键人员进行面谈。因此，是否有孟里成功的案例、是否能够在结束后与企业保持良好的长期关系，成为管理咨询机构能否在这一环节上赢得客户的关键。
　　⑥项目经理的能力
　　企业选择的管理咨询机构是否能很好地完成项目，一方面取决于管理咨询机构的整体实力，另一方面更在于选择优秀的项目经理。因此，项目经理的能力有时往往成为企业评价管理咨询机构实力的核心要素。为了更好地评价项目经理的能力，企业会要求项目经理今与前期的洽谈、考察项目经理所完成的项目、与项目经理进行单独沟通，从而更好地确认项目经理的能力。
　　⑦ 售后服务的承诺
　　管理咨询机构不能够仅仅给企业提供一个完善的方案，最重要的是企业能够实施该方案，并产生良好的效果。因此，对实施的承诺、对售后服务的承诺，也成为展现管理咨询吸构综合实力的一方面。对某些咨询项目，如果预计未来的咨询方案会有较大的实施难度、或者企业本身实施能力较弱，管理咨询机构是否能够提出良好的辅导实施的办法，是否提供长期且有针对性的售后服务承诺是企业非常关心的问题。
　　⑧ 对项目的认识与理解
　　对项目的认识与理解一方面通过项目建议书体现，另一方面通过面对面地沟通来完成，由于管理咨询方案不具有先验性，因此企业希望在业务洽谈阶段就尽可能多地了解管理咨询机构的水平。所以，通过考察管理咨询机构对项目的认识和理解便成为企业判断管理咨询机构发现和解决问题能力的有效途径。通常，企业主要关心以下几个方面：管理咨询机构是否能够正确理解企业的需求、是否能够在较短时间内发现企业存在的核心问题、是否能够提出建设性的咨询建议、是否能够提出打动企业的解决思路、是否对咨询工作有清晰的计划等。实际上，这是管理咨询机构综合实力在某一具体项目上的集中体现。
　　⑨ 招投标过程的现场表现
　　管理咨询机构是否能够在讲标现场以简明、逻辑性强、企业能够理解的语言向企业讲解项目建议书，是否能够对现场提出的各类问题给出很好的解答，是否能够通过现场不长的时间（一般在 1 小时左右）充分展示个人及公司的实力、是否能够给企业留下良好的综合印象，都是企业在判断管理咨询机构综合实力时的重要依据。
　　（六）商务洽谈
　　商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及企业关心的其他内容。
　　当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。一般合同是由管理咨询机构起草，经企业修改确认后签署。
　　1 管理咨询合同的主要内容
　　目前，国内并没有法定的管理咨询合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容：
　　（1 ）订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方；
　　（2 ）项目名称；
　　（3 ）项目涉及范围及主要内容；
　　（4 ）项目成果、成果提交与验收方式；
　　（5 ）项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑；
　　（6 ）项目双方合作方式；
　　（7 ）双方项目组组成人员及主要职责；
　　（8 ）双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务；
　　（9 ）保密与知识产权条款；
　　（10 ）总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式；
　　（11 ）项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任；
　　（12 ）合同附件。一般会将项目建议书或投标文件作为管理咨询合同的附件。
　　对上述 3 和 4 两项内容应尽可能的加以量化。
　　由于管理咨询过程中，管理咨询人员会接触到企业大量的商业机密，因此企业往往对保密条款非常重视，必要时还需要签订单独的保密协议。
　　同时，随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。如何处理咨询中所涉及到的知识产权，需做出明确的规定。
　　2 管理咨询的报价方法
　　管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：
　　（1 ）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
　　常见的做法是根据管理咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定管理咨询人员的级别。在项目范围确定的情况下，管理咨询人员人力投人等于项目所需的管理咨询人员单位价格乘以项目管理咨询人员工作总时间。每个管理咨询机构都有自己的管理咨询人员单位价格，不同等级的管理咨询人员会有高低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。
　　管理咨询项目价格=∑（投入管理咨询人员单位价格*该管理咨询人员工作总时间）*（ l ＋差旅费比例）。
　　需要注意的是，采取这种报价方法，项目管理咨询人员总的工作时间是由合同来确定而不是根据管理咨询人员的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非企业同否则一般不会追加咨询费用。
　　（2 ）企业增益报价法
　　对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：
　　对效益增加项目，管理咨询项目价格＝∑（咨询合同中界定时点后的经审计的三年企销售收人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收人或利润值）*固定百分比。
　　对成本降低项目，管理咨询项目价格＝∑（咨询合同中界定时点的成本费用数额-咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额）*固定百分比。
　　需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收人或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。此外，由于企业是个复杂的系统，企业经济效益的好转多大程度上取决于咨询很难界定，要找到双方都认可的经济效益指标和测量方式也比较困难。因此这种方法在实践中存在一定的障碍。
　　（3 ）管理咨询人员工作时间报价法
　　这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
　　这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。
　　3 管理咨询费用的支付方式
　　在咨询项目合同签订的时候企业就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对企业来说却并不是一件好事。企业同管理咨询机构一样也要考虑自身的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项目质量的保证作用。如果将咨询费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就可以改善企业的现金流状况，同时也有利于保障项目的质量。
　　因此，在咨询项目的运作过程中，企业一般采取分期支付的方式。项目的付款条件一般分为：首期支付、中期支付和结尾款三大部分。
　　二、诊断
　　诊断是从咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确企业存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，向企业汇报交流直至诊断报告得到认可。
　　（一）诊断准备
　　（二）调研分析
　　（三）诊断报告拟定
　　（四）诊断结构汇报与确认
　　三、改善方案设计
　　是将诊断报告中解决问题的思路和框架。经过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关各方认可的解决方案的全过程
　　（一）改善方案的设计
　　（二）改善方案的研讨
　　（三）改善方案的汇报与确认
　　四、实施方案与项目总结
　　（一）变革类型与咨询方案实施
　　（二）指导企业制定实施计划
　　（三）对企业进行相关培训
　　（四）对实施中的重点环节进行辅导
　　（五）对方案进行修改与完善
　　（六）对实施效果进行评价
　　（七）进行正式项目总结