人力资源管理职场交流：岗位评估对人力资源管理的意义何在

一个岗位的价值是多少，应支付多少薪酬，是很 多人都感兴趣的话题。一个大型企业有几千，甚至几万人，怎样确保每一个员工都在一个公平的基础上得到他们应得的薪酬呢?可以应用当前较流行的方法—岗位评估。这是一种操作性很强的评价系统。

　　什么是岗位评估?岗位评估是通过一个系统化程序去决定一个岗位在企业里有多重要，并以此为依据去决定这个岗位的薪酬。工作评价可以帮助我们建立一套企业内部岗位公平标准，并根据预先设置的评价标准，比较组织中不同的岗位，以确定一个岗位的相应价值。

　　但我们应注意这样一个现象，就是由于岗位评估是由人来评价，所以这个系统化的程序实际上存在很大的主观因素，其最大的一种表现形式是一个企业是用怎样的形式去评价岗位。笔者曾参与过一个企业的咨询项目，其子公司(销售公司)在岗位评估中销售经理的岗位价值高于储运和后勤的经理，而 在 母 公 司( 生 产 公 司，产品基本上销售给子公司)后勤经理和储运经理的岗位价值则高于销售经理。这两种评价并不存在哪种是对的或是错的，它们实际上是一种战略决定，就是说决定权在于哪一个岗位对企业的经营更重要。

　　岗位评估经过在实践中的不断变化，衍生出不同的系统，由这些系统又可划分出许多的评价方法，这里我简单介绍一下岗位评估的一些基本情况。

　　1. 岗位等级评价系统。岗位等级评价系统是在岗位评估中最早的系统，也是最简单的系统，其原理是建立在岗位相关价值的排列上。其技术是使用一套比率排列卡去列出工作中各岗位的责任和义务的重要程度用以确定岗位等级。

　　2. 岗位分类评价系统。根据工作性质和预先设置的等极，把一个企业的岗位划分成几类。依据对岗位的责任、技能、知识或其它一些相关因素需求的累积总量去比较岗位的重要性。其代表方法有分类法，如一个电器生产企业中可划分为管理类、研发类、事务类等。

　　3. 点值评价系统。 点值评价系统是一个定量的岗位评估过程，通过计算一个岗位的各因素总分值来确定此岗位的相关价值。建立一套点值评价系统是一个非常复杂的工作，需要确定岗位的评价要素和权重，但当它被建成后却是非常容易被理解和使用的。点值评价系统提供了一个更加精确的基础去进行评价，所以其操作方法也是更加合理的，但调整维护的方法较复杂。当公司设计岗位点值评价系统时，应尽量适应公司的实际情况发展出一套适合于自己需求的方案。主要方法有要素点值法。

　　点值评价系统应以比较岗位说明书作为基础，来制定评价要素，再由企业战略决定这些要素的重要性，最后，一个岗位所对应的要素分值总和来得出它相应的岗位价值。

　　目前点值评价系统已渐渐显现出优势，由于人力资源系统的不断发展，人们意识到，一个企业中岗位在相似的责任水平上会属于相似的级别，但这并不意味着他们必须得到相同的薪酬，当然他们是在一个相同的评价方法中得到的结果。

　　4. 岗位评估的主要步骤。在评价之前企业会决定是使用内部所组建的委员会还是请外部的咨询公司。如果打算使用内部委员会，谁将是成员?设计出一个好的委员会将会降低员工对评价过程的焦虑和怀疑。在进行岗位评估时有以下几个步骤 ：

　　(1)收集有关岗位信息，其主要信息应来源于岗位说明书。

　　(2)选择岗位评估人员，组成岗位评估委员会。岗位评估委员会是岗位评估工作的领导和执行机构。

　　(3)使用岗位评估系统评价岗位。由专家设计并讲解岗位评估的原理和方法以及临时岗位评估委员会的工作方法，根据专家设计岗位评估方案框架，经由临时岗位评估委员会讨论确认后执行。

　　(4)评价结果回顾。当 所有岗位评估结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。

　　5. 需要与员工进行沟通。在岗位评估之前，应在公开场合与员工进行正式的沟通。沟通的根本目的是让员工接受评价过程和最终评价结果，这需要公开、诚实和准备足够的信息，让员工去理解将要发生什么和将怎样影响他们。其做法是向员工详细讲解评价过程和每一步的行为方式，这样他们就会开始理解评价过程中所涵概的内容和步骤，同时还需要建立一个公开和真诚的环境来尽量坦白地回答员工提出的问题。详细讲解是非常有用的，以一些实际岗位为例进行评价系统的解释，会使员工有一个很清晰的逻辑，明白“这种评价方法”是怎样工作的。当然评价方法中会涉及到很多方面的内容，但这并不需要员工都去记住它们，将评价方法进行简单化讲解的目的是让员工看到评价系统的合理性和公平性。

　　6. 岗位评估因素。 岗位评估过程使用相同的因素测量每一个岗位，这样可以使岗位在同一个标尺下进行比较。一个岗位在企业内部价值的评价是建立在三个基础因素上的，实际知识、解决问题和工作责任。

　　(1) 实际知识 ：为 了合格执行一个岗位所需的所有技能总和。实际知识有三个维度 ：技术知识、管理知识、人际交往能力。

　　(2)解决问题 ：实际知识的应用需求在工作中被表现出来的百分比。解决问题有两个维度 ：在企业组织结构中参与解决问题的范围 ;解决问题的困难程度和需要解决问题的数量。